关于文化与制度变革的思考
1.从小岗村到“大岗村变革”：让原子裂变
2018年12月5日，任正非出如今阿根廷的Llao Llao Resort，Golf-Spa酒店，华为在这里召开变革研讨会。这一天和这家酒店，注定要浓墨重彩地载入华为的历史册页。4天前，华为CFO孟晚舟在从加拿大转机阿根廷时，被加拿大警方拘禁，任正非在获知新闻后却依然冒着风险飞赴阿根廷，许多人包括我都曾劝他摒弃此行，他的回答一点不容商量：“去，一定要去！”
研讨会开场，任正非发表讲话：“华为已经创业30多年了，要改革了，不打破曩昔的条条框框华为就要死了……”可见这次的变革研论会在他心目中的分量有多重。变革的主题是“合同在代表处审结”。貌似平平淡淡的8个字，背后却隐伏着一场伟大的管理变革。
有学者认为，中国历史上大多数的改革都失败了，只有商鞅与邓小平发动的改革成功了。商鞅从废除井田制起步，邓小平从联产承包制开始，改革的切入口都很小，但切入到了根本：解放人，让底层大众对财富、对自立权、对成就感的欲望得到有用释放和知足。主导华为变革试点的拉美大区总裁从中得到了深刻启示。
“一线员工什么时候最开心？能本身决定本身的命运，能算出本身的收入，本身的工作能够通过数字化呈现出来，而不是向导说了算”，“历史上千军万马打仗，一个士兵死了，从不会被历史记载，领两块大洋抚恤金就完了，这是绝大多数人没有激情的缘故原由”，这两段话代表着两种不同的分配体例，背后隐蔽的是不同的管理理念和组织制度。“合同在代表处审结”的变革方向之一是前者，是“朝原子能力上打”，“不直达原子能力，怎么能触遇到灵魂”，代表处也不是原子，“代表处下面还有四层才能到原子”……
变革试点在拉美的两个代表处睁开，拉美的主管们将其称为“大岗村变革”，对应于1978 年中国安徽省的小岗村改革——正是小岗村的“村自为战，人自为战”的改革之火，最终烧遍了整个中国，14 亿人的“原子能”实现了裂变或聚变。40 多年后，一个古老而贫困的民族以当代化的姿态再度崛起，人民也普遍从改革中受益。
华为阿根廷变革研讨会的最后一天，形成了《合同在代表处审结决议》，100 字不到的文件核心内容是“在资产包束缚和粮食包激励下，自立经营，自立运作，充分激发我们的创造活力”，任正非等参会的59 人仿照小岗村的18 位村民，在决议书上按下了鲜红的手印。遗憾的是CFO 孟晚舟缺席。
华为是一家科技工业型企业，正是遵循着以IBM为代表的西方当代工业企业的管理理念与制度逻辑，华为从混沌的、无序的、准作坊式的小公司彻底转型，20多年来，渐渐构建了一整套的标准化、规范化的制度与流程系统，再加上它自身的一些创造、一些“打补丁”的管理动作，使得华为这个19万人的大组织演化成了一支类军队的商业军团，既有强悍的战斗力与凝聚力，又有高度的秩序感，这是华为全球化成功的根本所在。
然而，正如我们前文所讨论的，组织演进有一条基本规律，就是任何好的理念、精良制度包括良好的人都很难逃过时间的腐蚀。IBM是华为的先生，但IBM如今百病缠身，华为岂能做到百病不侵？大企业病是组织规模和组织历史的必然产物：规模大了，历史久了，组织委靡与人的怠惰必然会滋长，管控目的化、流程网格化、决策矩阵化、员工螺丝钉化……久而久之，一个曾经生机勃勃又秩序井然的组织就会日趋僵化与走向衰变。华为正行进在诸多西方大公司走过的路上，虽然它仍处于大企业病的初中期。
曩昔10年左右，围绕“简化管理”的主旨，华为开展了一系列的管理变革，包括受特朗普竞选演说启发，执行“日落法”，对历史上的各类规章制度、文件、决议等进行周全清理，“出台一个新文件，废除两个旧文件”，也包括在广州代表处进行简政放权试点改革，以及建立战略准备队等。总体上看，虽然都取得了肯定成效，但正像一位参与变革的主管无奈所言：“每次变革声势很大，一个阶段的确有转变，不过很快题目就又卷土重来。”
2.中台转型：从“司令员”到“司令员的炊事员”
延续3 天，我与《华为人报》总编访谈了华为拉美大区的多位变革主导者、实行者和参与者，我的感受是：“合同在代表处审结”的变革对华为来说，大概预示着一次组织蜕变、制度蜕变、人的蜕变，对克服大企业病是一种革命性的实验。但其源头却是“回到初心”，回到任正非早期创立华为时的思想原点——用基于人性的理念和好的分配制度让有饥饿感的人群有知足感、获得感。
“打不打仗，一线说了算；怎么打仗，一线说了算；打完仗怎么分，一线说了算”，这几句话虽然偏颇了点，但这就是早期10 年华为的市场运作模式，也是“合同在代表处审结”变革所要寻求的方向。有人忧虑，如许会不会导致代表处的短期举动最大化，导致竭泽而渔？原哥斯达黎加代表陈世卿的感受是：“权力越下沉，我们的压力越大，越不敢滥用权力。试点第一年，大家积极性很高，业绩凸起，年底的奖金包比上一年高出3 倍，我们坚持只拿1.8 倍，还得为明年留出更多的激励资源，万一明年外部环境转变经营降落呢。”
“做强子弹头”，这是任正非和华为高层向导们在2019 年多次喊出的变革指令，从市场的角度也就是指“做强一线，做强代表处”。代表处一是要成为真正的精兵组织，二是要有充足的决策权和作战权、分配权，三是要呼唤和指挥后方“向我开炮”。
大企业病和统统大组织病一样，普遍的题目是“肠梗阻”——“八纵八横”、层叠交织的营业管控、产品管控、职能管控，将一线的手脚捆得死死的，使原子裂变的可能性变得薄弱了。“合同在代表处审结”的变革带来的转变是：地区部这个重大的机关必须向“中台”转型——从向导与管控的角色向引导与服务的角色转型。代表处成了牛鼻子和龙头，代表处和一线员工决定“中台”的职能配备、专家配备、工作效能以及评价系统，包括奖金分配，等等。也就是说，利益的分配权掌握在打粮食的人手中，“官僚”天然就转身成了“仆人”。办公室中看不到将军的身影了，将军回到了前线，与“少将连长”“中将连长”们并肩作战，专家也不再纸上谈兵，而是奔赴“战壕”与一线员工、与客户面对面分析题目，解决题目，实现了小我角色的转换。
另一方面，也是最根本的转变是，“肠梗阻”被打通了，地区部转型为数字化、服务型的枢纽港，成为一个能力与资源的集散地，把公司全球的“原子能”根据一线的需求进行有用整合，以更快、更好地相应一线炮火。一线代表处是一国一策、一客一策、千客千策，“中台”必须能够做到策策呼应、机动呼应、快速呼应。
这就是任正非理想中的八爪鱼组织，每一只爪都有一个既自力又与组织主体有联系的小脑，既能自决策、自指挥、自举措，同时神经网络直达中台，通过中台枢纽，四通八达地对接华为的各种资源平台。
如许的改革一旦真正成功，华为大概就演进成了“打不死的华为”，全球上百个国家代表处无论在平时、在战时都是作战部和指挥部，即使进入危急状况、战时状况，即使组织的某一部分陷入瘫痪，其他部分还是能够健康运转。当然这仅是变革的附带成果，变革的根本目的是克服大企业病、与制度衰变和人的异化赛跑，实现组织的活力永续。
我读了美国前参谋长联席会议主席马丁·邓普西所著的《打胜仗的思想》一书。邓普西在美军中倡导和推行的军事组织变革的引导思想、方向与行动，和华为今天所进行的企业组织的变革理念一脉雷同。我在多篇文章中讲，军队是最古老的非血缘组织之一，军事组织变革历来是统统组织变革的先声，由于军队是与死亡对抗的组织，所以“打胜仗的思想”从来是军队至高的信奉。为了不死去，为了活下来和活得更好，良好军队就必须赓续因应内外部环境的转变进行组织革命。
我在《华为：企业文化的胜利》一开篇就讲到“蜘蛛网组织”，认为它是良好组织的经典模本。但是，它是工业时代、十进位时代的杰出组织的形态，在数字化时代和二进位（计算机加互联网）时代，在一部手机可以掀起一场组织风暴、社会风暴的时代，组织必须重塑自身的文化与组织架构，尤其是要重塑向导力。邓普西受到一位上尉的启示，读了一本书：《海星与蜘蛛》——“假如砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。假如砍掉海星的胳膊，它会长出来”，“与海星的搏斗越剧烈，它就会变得越分散，从而也就变得更具弹性和适应性”。邓普西从中得到的启悟是，要在蜘蛛型组织和海星型组织中追求结合。
任正非这几年多次讲的八爪鱼组织与海星组织大致雷同。
在探究地区部变革时，任正非奚弄拉美大区总裁说，“不要总是想干大事，照旧要把代表处的变革做踏实”，并开打趣地手书：“任命你为印太片区司令员的炊事员——任正非。”
任正非的意思很明确，片区要彻底转换职能，首先是片区司令和主官们要变化角色，从指挥向服务和和谐转型，同时也要构建有用而简明的管控系统。管控的目的也同样是为了多打粮食、合规地打粮食。在拉美片区的中台变革实施一年之后，地区部负责管控的人员仅有30多人，其他人都分流到了服务系统。
当然，变革最终能否成功，还必要效果去检验。但变革是长周期的，KPI（关键绩效指标）是短周期的，单纯用短周期的KPI检验长周期的变革也会不利于变革的健康进行。在这一点上任正非有清醒的认知和充足的耐心，他多次指示片区的变革要敢于打破曩昔的条条框框，只要方向精确，想怎么改就怎么改，鼓励他们勇敢试错，深入一线做验证——变革主导者们只有双手沾满泥，才能不走弯路，不虚飘。
同时，任正非果断反对变革中的教条主义和花里胡哨的理论，多次对推动片区变革的主管们说：“给我最原汁原味的纪要，你们不要花太多的时间在理论完美上，要用数据和效果说话。”
“大岗村变革”对华为走出大企业病，是一个具有决定性意义的探索。但变革最终能否成功取决于多重因素，除了以上讲到的两大因素以外，还包括内外部环境的转变、变革主导者对节奏的分寸拿捏、上上下下对变革试错的包容度与忍耐度，以及高层向导群体对变革方向的普遍共识与坚守，同时还必须有一套方法论——远大叙事每每毁于细节之中，中外变革史上如许的教训和例子比比皆是。
3.“开企元勋”们的使命：建构理念与制度探索
曩昔15 年，也就是华为执行轮值COO、轮值CEO、轮值董事长制度以来，任正非基本上从事务性工作中解放了出来，成了一位真正“瞻仰星空”的思想型企业家，无论是出差，照旧在公司，花大量的时间与内外人士一路喝咖啡，“吸取宇宙能量”的同时，也在充分释放他自身的“思想能量”。而与此同时，他的另一项紧张工作就是修改文件。
清晨8 点到9 点是一小我一天精力最茂盛、大脑最活跃的时段，任正非将这段时间用来修改文件，可见文件在他眼里有多紧张。而梳理曩昔10多年公之于众的数百份文件，你会发现这些文件中涉及详细营业的内容很少，大多是关于制度建设、组织建设、文化建设方面的纪要、决议或讲话；而任正非主持、列席、参加的一些会议，包括常董会、战略务虚会、主题研讨会、民主生活会等，讨论的大多是宏观层面、制度层面、战略层面的话题，或者原本有一个详细的主题，但任正非在谈话时总会“跑题”，他会时不时讲到中外历史尤其是军事史上某个案例、战例，或其他貌似与华为无关的信息。你假如第一次听他讲话大概会感觉云里雾里，然而放在半年甚至更长的时间去看，你会发如今他赓续重复讲述的案例、故事、观点的背后，始终有一个坚定的逻辑脉理，这个脉理基本上都是关于文化与制度变革方面的思考。
华为的董事会、监事会成员，以及地区部总裁、产品线主管、职能系统的高管，大多既有很强的实操能力，又同时拥有一个凸起的思维特性：远大叙事。这和他们善于学习、广泛阅读以及活着界级舞台上与世界顶尖领袖们的交流有绝大关系，同时也与他们自身的使命精神密不可分。使命感是高级干部必备的选拔标准之一，华为明确规定高级干部“不能自我设计人生”，他们必须对华为的今天和将来承担使命。
很显然，任正非和第一代的“开企元勋”们不仅要始终面对“活下来”的题目，还必须真正负起从理念、制度、机制层面确保华为基业长青的历史责任。尽管一代人有一代人的承担，但对打江山的创始一代来说，文化与制度的奠基工程才是他们最根本的使命。因此，他们必须有开放的格局和更宽阔的视野，从古今中外的观念史、制度史中吸取营养，并结合华为自身现实，进行一系列创造性的探索。
华为在2018 年新一届股东代表大会上通过了《华为公司治理纲要》，它的形成过程就是一个企业制度设计的经典案例。《华为公司治理纲要》起草小组成员阅读的历史文献包括英国的君主立宪制、美国宪法及其制订过程、中国的御史制度、中共和中国的国家治理理念和治理系统、欧美国家和日本一些历史悠长的大企业的不同的治理机制等，仅阅读的书和资料就达几百万字，同时他们还要与华为内外人员进行大量访谈，在此基础上一遍又一遍地输出文稿，一次又一次地小范围讨论、修改，再扩大范围讨论、修改，进一步扩大范围讨论、修改，最终提交股东代表大会讨论、修改，表决通过。整个过程长达两年左右。
“合同在代表处审结”的变革，其实早在2016 年首先是CFO 孟晚舟提出的“通讯、差旅和行政三项费用在代表处审结的试点”，2017 年扩大到内部会议、培训、运杂和物料消费四项费用在代表处审结，经过两年的放权试验，显明提拔了管控服从，也调动了一线的工作自动性和积极性，在此基础上，2018 年，常务董事会才真正形成决议，进一步将合同审结下放到代表处，并试点将其作为克服大组织病的核心突破口。从点状试验到条状试验，再到网状实验，从舆论发动到形成变革理念，再到周全推开，是华为制度变革、组织变革一以贯之的方法论。
华为的以核心价值观为轴心的理念系统，经过30多年的赓续修正、冶炼、雄厚，终于结晶为一个基于普遍人性常识、具有清晰指向、逻辑高度闭环的“精神原子弹”，它不仅得到19万知识型劳动者群体的广泛认同，而且在实践中一向发挥着伟大效能，并将在将来的历史中持续发挥效能。紧张的是如何巩固和捍卫，使之不变形、不走样，或者流于情势化和口号化。
同时，华为的制度系统建设则必须根据企业发展的不同阶段，赓续进行微调、纠偏和矫枉，甚至进行根本性的变革。比如从原始积累期的无序紊乱和充满活力向秩序井然和有序活力的转型，华为花了大本钱走了一条“周全西化”之路，这是“开企元勋”在华为制度建设方面至为紧张的贡献。但发展到今天，如何克服“西方病”、大企业病，为华为构建面向将来的一套新的制度系统的课题，依然历史性地落在了第一代创始向导群体肩上。
这一次制度变革的难度、风险度一点不比上一次低，甚至更难，由于西方多数大公司无不受困于此，华为并无可借鉴和学习的对象（注：大概美军曩昔20年和今天正在进行的组织变革可资华为借鉴。《赋能》一书是华为很多高管反复阅读和讨论的变革教科书，作者同样是一位美国将军），必须在自身的历史延伸线上进行孤独地探索。“合同在代表处审结”的变革、中台变革就是值得期待的变革方向之一。
“合同在代表处审结”的变革、中台变革，严酷地说，是一种“故意插柳”式的顶层设计的变革，有改革蓝图和路线图，有基本的方法论，有确定的改革团队，改革的目标远大而义务艰巨，必要在赓续的探索中进行验证、调整、修正，但只要始终坚持放权和还权于下层的原则，坚持解放人、解放生产力的方向，坚持机关从指挥与管控的角色向服务与和谐的角色转型，坚持围绕着多打粮食、聚焦价值创造的目标，如许的顶层设计的变革，虽然艰难，但成功的概率照旧比较大的。
而在华为，“无心插柳”的源自下层的变革也有一些凸起的案例，比如华为CBG（消耗者营业集团）之所以能够在9 年不到的时间获得明显的成就，除了有一个良好的领头人，一个好的团队，以及华为公司的技术实力、管理积累、资本的支撑，相称根本的一点，是它在组织文化与组织制度上的“回归初心”，“拷贝”了早期10 年的华为：一是让有饥饿感的人群有明显的获得感；二是简单，简单的组织氛围，简单的组织机构，简单的人际关系，简单的评价标准，简单的分配原则，统统围绕着价值创造，围绕着多打粮食；三是上上下下洋溢着好汉主义气息。
CBG 的“无心插柳柳成荫”的自下而上的变革，有两个紧张前提。首先是随着营业的快速扩张，集团对CBG 的放权力度也在依据转变赓续加大，从早期的摊开双手到摊开手脚再到最后的摊开大脑，最后集团在绩效目标责任制的束缚条件下，仅拥有账务、资金、审计稽核、法务等几项监管权；其次是CBG 自身对一线、对下层的充分释权和放权。由此可见，改革最终成功与否，因素固然许多，但还权于民、放权于下层才是改革的根本要义。
作为一家有肯定历史和重大规模的世界级大企业，能否克服大企业病是华为当下和将来所面临的伟大挑衅，因此，无论是顶层设计的变革，照旧自下而上的变革实验，对华为的第一代创始领袖们来说，都是在他们退出历史舞台之前必须要扛起的艰巨使命。假以时日，变革成功了，他们的使命才算完成了，那之后，华为将不可避免地进入“刻舟求剑”的新时期，进入较长时间的理念和制度的稳固期，“不折腾”将很有可能是新阶段的标志性符号。
附：
《任正非在“合同在代表处审结”研讨会上的讲话》
一、合同在代表处审结试点要抓重要矛盾，确保试点方案主体框架同等。
当前变革最紧张的是方向大致精确，形成结构性的框架以支撑后续的变革探索。变革不要由于一些考核、结算、利益分配的细节影响我们整个变革前景，不要去寻求完全达成同等。各个地区部都有权力在试点上拿出本身的主意，但是在大的结构、大的方向上，我们要有基本共识。
这次变革最难的题目是代表处、地区部和机关BG三者的关系，以及代表处营业端到端的关系。大代的改革面不要做得太宽，先聚焦运营商营业变革，抓重要矛盾，捉住一个试点，做透辟、做彻底。
二、大代体系部是作战部，体系部要做强而不是做大，体系部肯定要围绕作战实现端到端的全流程打通。
体系部铁三角、客户粘性和网络粘性岗位的精兵强将共同构成体系部作战部的弹头，不仅只有体系部部长和铁三角，弹头是要做强而不是做大；体系部必要的一些公共性的、弹性的资源，可以放到资源和能力中间去。其实就是主战主建星散、养兵用兵星散，养兵寻常在各资源中间、能力中间，各自训练，从难、从严、从实战出发；体系部用兵的时候就进行合成，弹头拥有作战指挥权。
弹头要实现天真机动的战略战术，前线指挥官的能力特别很是紧张，流程也不能太长。弹头部由将军指挥，有了决策权，我们整个后方流程可以大大地缩短。能力强的专家也可以到体系部作战弹头里面去，这些粘性岗位也是特别很是紧张的岗位，粘性岗位做得好，职级可能比体系部部长还高，可以原地升职，如合同场景师。大代体系部肯定要围绕作战端到端的全流程打通，如今部分代表处的体系部其实还只是客户部。我们在体系部内部的改革，最大的题目就是端到端的拉通题目，假如不拉通，现实上服从和效益很低。
一个体系部要拉通许多个纵向的组织。若果纵向组织都是铁路警察各管一段，和谐就困难。假如我们做好了资源中间和能力中间面向作战场景的横向合成，即插即用，提供中台服务，就会有利于体系部容易实现端到端拉通。其次是小我能力题目。体系部主管想要提升，肯定要到小代去，小代就是一个小循环组织。像哥斯代表处一样，只有角色，没有部门墙，你什么都干，就都懂了，你就有能力优化调整流程，实现端到端的打通。
三、代表处的重要责任是种地产粮食，大代的作战指挥权要进一步向体系部下沉。战略目标地区部和机关BG要多承担一点责任。
代表处的重要责任是“把地种好”，大代体系部作为一个作战部，照旧聚焦在“多打粮食”。机关BG、地区部和代表处要承担更多的战略责任，不要让体系部去承担过多的责任。代表处不能把战略项目的权重搞得过高，过高以后，代表处就会有更多的人去做战略，地皮可能就没耕好，粮食反而少了，兄弟们就会跳槽到别的代表处去，人心就不稳了。战略目标应由机关BG、地区部和代表处共同商议制订，并根据目标的难度确定各自的责任。机关BG和地区部对战略应该承担更大责任，原则上代表处最多承担10-20%的责任。所以，代表处重要责任照旧要以产粮食为主，不要把本身捆在战略上太厉害，否则就容易工作虚化了。
机关BG重要责任是战略义务、技术和商业模式的传递。地区部是公司的自力派驻机构，不仅要抓资源和能力中间建设，也要抓区域战略。机关BG和地区部要敢于在战略方向上穿插作战。
成熟营业作战指挥权在代表处和体系部。非成熟营业的战场选择权，不能只给代表处，否则打不下来就丢失了战略机会，也不能只有BG，否则就架空了代表处。详细题目详细分析，要根据这个国家干部配置等详细情况来确定指挥人员。
四、机关BG和地区部共建面向代表处的资源中间和能力中间，支持代表处作战。作战部队永久是一个很精干的队伍，但是真正打仗的时候，资源中间和能力中间要能够补上来。
资源中间要坚持市场化机制，机关BG和地区部都可以建资源中间，遵循市场机制运作，代表处自由选择，按照工时或者服务工单结算。资源中间不肯定每个地区部都要自建，机关BG可以同一规划，也可以根据区域意愿把区域资源中间纳入全球共享中间同一建设和运营。
能力中间基于BG战略和区域营业现实来建设，能力中间现阶段不肯定要结算。拉美大区目前在积极探索建设资源和能力中间，向作战部提供中台服务。机关BG要投入资源，聚焦拉美大区，一路建设中台，保障中台的流程、IT等方案做踏实，渐渐趟出一条路来。
五、合规是公司管理的刚性要求，法律遵从是我们的原则和红线，华为的各级机构和全体员工必须严酷遵守，营业主管要对合规管理承担责任。
合规管理包括对外合规和内部合规，基本目标是遵循、吻合公司内外的强制性规定和志愿性承诺。对外合规要求华为的各级机构和全体员工的经营管理举动必须吻合法律法规、国际条约、监管规定、行业准则等强制性规定。什么叫合规？合规就是严酷遵守各国法律，遵守国际法、联合国决议。我们对合规风险进行程度等级的划分，并不意味着可以接受这些合规风险。合规管理的责任人是营业主管，要对本身的合规风险负责，其他机构是监督和辅助机构，不要多头管理，要进一步整合多头管理。内部合规是对公司内部规章制度、流程等遵从要求，华为各级机构和员工也应当遵守，但内部流程可以赓续优化，这个过程中假如有过错，也是可以内部纠正处理。
六、在合同审结变革的新阶段，地总(PD)是各类代表处改革试点支撑的第一责任人，同样要对试点成功负责。
每个地区部要成立一个参谋组，参与到代表处合同审结变革的过程中来，去理解改革的瑕玷和好处，为以后进一步的变革做预备；变革的过程中一批金种子会成长起来，代表处改革成功以后，在转型中培养一批将来的良好干部，金种子分散到各个地方去推动改革。
